#19. DE VERDE A TEAL
Cuando los valores se convierten en freno
En conversaciones recientes con Datise Piazza Biasi, M.Ed y también en charlas con Frederic Laloux, volvió a aparecer una cuestión que se repite con insistencia en nuestro trabajo con cooperativas y organizaciones en transformación: la enorme dificultad de pasar del paradigma Verde al Teal.
No suele ser un problema de compromiso. Tampoco de valores. Muy al contrario: en muchos casos el bloqueo aparece precisamente porque los valores están muy arraigados.
Organizaciones que han puesto lo humano en el centro, que han roto con modelos autoritarios y han creado culturas basadas en el cuidado, la escucha y la igualdad, empiezan a experimentar una sensación extraña de estancamiento. Las decisiones se alargan, los conflictos se evitan, la energía se dispersa y el rendimiento colectivo deja de crecer, aunque la intención sea buena.
Para comprender este fenómeno, Ken Wilber lo resume en su concepto de Boomeritis. Él introduce el término Boomeritis para describir una patología del desarrollo asociada al estadio de valores Verde, tal como aparece en la Dinámica Espiral y en su Teoría Integral.
El concepto aparece de forma explícita en su libro Boomeritis: A Novel That Will Set You Free (2002).*
La boomeritis surge cuando los valores posmodernos (pluralismo, inclusividad, relativismo, sensibilidad cultural, rechazo de jerarquías) son adoptados sin haber integrado y trascendido adecuadamente las estructuras egocéntricas de etapas anteriores. El resultado es un cortocircuito evolutivo: desde fuera parece que la persona o la organización operan desde una conciencia post-egoica, pero en la práctica siguen organizándose alrededor de un yo inflado, reactivo y poco examinado.
Desde el marco integral de Wilber, el desarrollo sano sigue el principio de “trascender e incluir”. No se trata de negar el ego, sino de desarrollarlo, integrarlo y luego ir más allá de él. La boomeritis rompe este proceso. Se abrazan con rapidez las críticas posmodernas a la autoridad, la jerarquía o la verdad, pero se mantienen intactas las estructuras emocionales egocéntricas.
Esto genera dinámicas que resultan sorprendentemente familiares en muchas organizaciones Verdes:
un relativismo que afirma que todas las miradas valen lo mismo, excepto aquellas que cuestionan el consenso;
una hostilidad casi automática hacia cualquier forma de jerarquía o excelencia;
una superioridad moral sutil, disfrazada de tolerancia;
bajos resultados económicos y salarios
y una tendencia a convertir las emociones individuales en criterio último de verdad.
Todo ello suele ir acompañado de una fuerte resistencia a disciplinas, marcos o prácticas que exigen rendición del ego y compromiso con algo más grande que la identidad personal.
El nombre Boomeritis tiene un origen cultural asociado a ciertos patrones surgidos en la contracultura de los años sesenta, el anti-autoritarismo y el individualismo expresivo de una parte de la generación Baby Boomer. Sin embargo, él mismo insiste en que no se trata de un insulto generacional. La boomeritis no es demográfica, es estructural. Puede aparecer en cualquier generación cuando se adoptan valores Verdes sin un desarrollo vertical suficiente.
Es importante subrayarlo: el Verde no es el problema. Este paradigma representa un avance evolutivo real. Humaniza las organizaciones, introduce empatía y escucha, rompe lógicas autoritarias y amplía el círculo moral más allá del etnocentrismo. Sin Verde no hay Teal.
El problema aparece cuando el Verde se detiene, se absolutiza y se convierte en identidad.
Cuando el cuidado sustituye al conflicto, cuando la igualdad se confunde con la negación de cualquier rol diferenciado, cuando el consenso se vuelve una obligación moral y no una herramienta. En ese punto, el Verde deja de ser un puente evolutivo y pasa a convertirse en un freno.
En la práctica organizativa, este estancamiento se manifiesta de formas muy concretas.
Decisiones que se eternizan porque todas las voces deben estar alineadas.
Liderazgos que se diluyen por miedo a ejercer autoridad.
Conflictos que no se abordan en nombre del bienestar colectivo.
Personas clave que se desgastan emocionalmente sosteniendo procesos interminables.
Resultados económicos y salarios bajos justificados por una supuesta ética.
Desde Full Circle Team observamos estos patrones de manera recurrente en cooperativas y organizaciones en transformación. Muchas creen estar avanzando, cuando en realidad están atrapadas en un Verde reactivo.
La transición hacia el Teal no implica abandonar los valores humanos que el Verde ha traído. Implica integrarlos en un sistema más maduro. Un sistema donde el pluralismo no se absolutiza, donde la jerarquía se entiende como evolutiva y funcional, donde el conflicto se atraviesa en lugar de evitarse y donde el propósito y los resultados importan tanto como las personas.
Cuando este paso se da, los efectos son muy tangibles. Aumenta la agilidad y la capacidad de adaptación. Mejora la toma de decisiones. Se reduce el desgaste asociado a la búsqueda constante de consenso. Crecen la autonomía, la responsabilidad compartida y el compromiso real. El potencial de las personas y de los equipos empieza a liberarse.
Tal vez la pregunta clave no sea si nuestras organizaciones son lo suficientemente empáticas o cuidadosas, sino otras más incómodas:
¿Qué hemos venido a hacer a través de esta organización? ¿Creemos que es más importante la cuestión humana que la realización del propósito? ¿Nos estamos refugiando en una comodidad que nos lleva al estancamiento?
TIME TO WORK ON CONSCIOUSNESS.
